毕业论文代写:北京链家薪酬体系构建研究-提纲一、概论 2001年11月12日链家宝业正式成立,同时也是链家成立的周年纪念日,2004年4月公司正式更名为“北京链家房地产经纪有限公司”。主要是一家集房产交易服务、资产管理服务为一体以数据驱动的价值链房产服务平台,业务覆盖二手房交易、新房交易、租赁、装修服务等领域。企业旗下从业经纪人超过13万名,全国门店数量约8000家,秉承着成为“行业领跑者”;让不动产服务业走进殿堂的企业愿景,目前线上已覆盖PC端、链家APP、链家网手机版等终端 ,是具备集房源信息搜索、产品研发、大数据处理、服务标准建立为一体的综合型房产服务平台。链家以“推动行业进步,让房屋交易不再难”为品牌使命,希望通过持之以恒的创新以及新技术的探索和运用,建立和有效管理高质量的房地产服务标准,推动行业进步。 北京链家从创立到如今经过多年的发展和积累,公司基本建立了结构合理、岗薪明确、责权利相结合的分配机制,使员工的收入与企业经济效益相结合,与个人业绩相联系。目前公司薪酬体系主要分为两类,运营人员采用提成工资制(底薪+业绩提成),其余人员按不同职能部门无论是总经理或一般员工都采用单一的结构工资制。 1.
从此结构图中可以看出公司沿用传统的工资十奖金的薪酬模式,缺乏中长期激励,福利相对单一,且各结构未按岗位特点进行个性化针对性设计。 工资=基本工资+绩效工资+岗位工资,不同岗位序列和职位层级的工资与不同。 职能类:包括企划拓展部、财务部、人力资源部、客户服务部 业务类:包括网络研发部、营销部、运营部
根据员工在任职岗位的胜任程度确定该员工在其所对应工资等级中的工资 档次。首先根据学历、工作经验、工作业绩、工作能力与工作态度四个指标逐 项对照评分:
3.绩效工资的考核 根据工作职责和内容范围分别从职能类和运营类考核
4.奖金 根据公司业绩情况发放,公司员工实行保密薪酬制度。 业绩奖金是由买卖或租赁房屋交易完成后,根据实际业绩额划分等级取得相应奖励。(图表) 年终奖金分为大区年终奖和公司年终奖两部分。业绩额没有明确划分,前十名就可以取得。(图表) 5.福利性薪酬 福利性薪酬包括:社会保险、带薪休假、及其它福利。 社会保险:公司未已转正的员工缴纳社会保险。 带薪休假:带薪休假根据公司考勤管理制度相关规定执行。 其它福利:公司为员工提供过生日蛋糕、郊游及商业保险等其它福利。 可以看出:现行福利单一,有些国家强制保险也没有完善,员工满意度较 低,且对于高层次人员更高的心理需求没有考虑。 北京链家公司目前的薪酬体系缺乏长远战略性思考,没有以人力资源发展战略支撑企业发展战略;缺乏中长期激励体系,薪酬体系内在结构特征不合理,没有体现出岗位价值;福利性薪酬不完善、专业人员薪酬设计单一等问题。现主要按公司高管、销售人员及管理人员来分析现行薪酬问题。 目前公司的总经理的薪酬模式采取的结构工资制,与普通管理员工的薪酬方法一样,缺少激励。不利于公司建立现代企业制度和提高企业经济效益。在薪酬改革方面,我们可以考虑采用年薪制。 从事房地产项目的销售、策划、管理人员都采用提成工资制,包括销售员、商圈经理及大区总监等。目前销售人员的等级划分如下
销售人员的评定级别由商圈经理和大区总监、总经理考核确定,主要由销售人员业务成绩、工作效率、业务素质、团队精神、敬业精神和工作经律等方面来确定晋级。 销售业绩的提成根据房产交易的规模,房源端的业绩按销售总额的5%-20%计提,由于角色人重要性程度的差别计提比率不同;其余业绩比率归客源端所属经纪人所有。这种薪酬模式下仅考虑了销售业绩的硬指标,对于回款时间、客户满意度、渠道建设等指标未纳入其中,不利于销售团队与公司业绩的稳步提升;会造成销售人员短视行为,仅专攻于一项业务,不利于员工长期发展;更加严重的是未注意到团队配合的重要性。 主要指管理助理人员、运营专员等与销售人员配合工作的一线作业人员。公司对这部分人员也采用的是结构工资制,基本工资和岗位工资按岗位职级划分等级。薪酬总额=基本工资+岗位工资+津贴(出勤)+奖金。这种情况下员工想获取高工资只能谋求职位晋升,但上升空间受阻后容易产生消极的工作情绪。并且没有设置绩效工资,考核目标不明确,未将绩效工资水平与业绩挂钩。 公司中的辅助、服务人员归于辅助人员,例如保安、保洁等,也采取的结构工资制。这显然不适合,这类人员不需要什么专业技术,市场上较易招聘到这些人员,应尽可能降低这类人员的数量,降低企业成本。 科学薪酬的体系设计,必须要体现薪酬的公平性。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、员工个人力素质以及实际工作绩效相关联。公平是薪酬设计的基础,只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下,才可能产生认同感和满意度,才可能产生薪酬的激励作用。在薪酬设计中,员工不仅仅是关心自己的薪酬,更关心与他人的薪酬比较。一个企业要创造一个和谐、积极向上的企业文化,必须把正确的薪酬信息传达给员工,并就其进行沟通,通过公开化、透明化的薪酬支付方式让员工感到公平。 薪酬体系的设计要充分体现激励性作用,薪酬本身的存在就是为了激励员工的工作热情和工作积极性,激励作用来源于,同部门员工之间的比较、同部门之间的比较,也体现在企业内部之间,企业外部之间的激励作用。应考虑到市场薪酬水平和企业内部薪酬水平的双向平衡。才能更好地激励员工,使得薪酬的支付获得最大的效果。 3.经济性原则 薪酬主要由基本工资、年终奖、津贴、福利等构成。企业薪酬设计的经济性原则主要是平衡企业自身发展和员工支付能力的关系,企业支付员工薪酬的前提是获得企业的长期发展和利润空间。还体现在薪酬体系随着企业发展和收益的增长而进行相关的调整,员工薪酬随之提升,保持员工工作的积极性,激发员工的工作潜力。 薪酬体系的设计要充分体现尊重员工的原则,员工的自我实现和员工薪酬的价值体现,现代企业的发展要充分平衡人力资源管理与企业发展战略直接的关系,企业发展和员工发展之间的关系,员工贡献和员工薪酬之间的关系。 管理者的薪资在满足基本需求的同时,提供较为舒适宽松的工作条件和福利提高他们的工作效率,使企业业绩与个人工作绩效挂钩,提倡他们把公司发展与个人事业前途结合在一起。所以高管的薪酬模式宜采用年薪、福利和长期激励的方式。
绩效薪酬为高管工资最主要的组成部分,是为了激励高管的积极性,提高工 作业绩设计的。考核指标应该具体细化。 年终奖是一种短期激励,可在基本工资级别后根据绩效发放。 长期激励:在公司上市后采用股票期权激励。目前可以采用在公司服务的年限与公司效益,按每年股权分红的原则。 福利:基本福利按规定参加社保,高管还可以根据福利套餐计划选其中的一、两项当年享受。如带薪旅游、购车补贴、用车补贴、教育资助、儿童护理等。 基本工资由公司根据不同的经纪人职别、经济效益进行调整。 管理人员薪酬二基本工资+绩效工资+年终奖金+福利 基本工资=岗位薪酬基薪点数*60% 绩效工资二岗位薪酬基薪点数*40%*部门绩效系数*个人绩效系数 设计时更倾向于保健功能,除了社会保险和基本福利待遇。应增加VIP福利(在职教育、购车、带薪旅游、购房)。同时,还可以提供一些非经济福利,如缩短工作时间,为员工提供法律、心理方面的咨询等,使员工对企业产生强烈的归属感。补充公司补贴类别如电话补贴、工作餐补贴、住房补贴。 上一篇: 新媒体时代万达地产公共关系策略研究
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